啤酒业规模扩张近尾声 进入寡头时代

 　第一方阵基本坐稳

　　时隔三年，在4月23日2014年中国啤酒业峰会上，啤酒行业五大巨头终于再次聚首，但他们此时面临的问题和挑战与之前已经不可同日而语。

　　曾在2011年6月，一家啤酒行业咨询公司主办的“中国啤酒高峰论坛”打出“啤酒行业五大巨头聚首”招牌，但是五家企业几乎均未公开露面，只有派人到场领奖；彼时的啤酒业，仍处于走马圈地划地盘的乱战阶段，终端短兵相接、街头巷战的景象不断上演。而今在中国酒业协会的协调下，五大啤酒企业的一把手终于聚在了一起。

　　时至今日，啤酒市场日益集中，华润雪花、青岛啤酒、百威英博、燕京啤酒和嘉士伯五家公司已经无可争议地称霸市场，而巨头之间的争夺战也将拉开帷幕。

　　“五大”对峙局面

　　行业竞争的要素也集中到了资本、品牌和规模三点，单纯资本则无法行事；在这种情况下，既定的格局已经很难有大的变化。

　　中国酒业协会副秘书长兼啤酒分会秘书长何勇指出，国内啤酒行业的规模化扩张之路已接近尾声，目前受限可购资源、市场空间和投入成本等客观原因，企业中短期之内破局的可能性极低。

　　一般来讲，啤酒品牌扩张的途径是三种，兼并、新建和改扩建，而这些模式在当前的市场背景下也在发生改变：新建频率在降低，一是因为大集团的布局战略已基本实现，二是因为新建工厂在当地的品牌基础较弱，回报率较低；并购虽为扩张最有效的手段，但是随着可购企业数量的减少，兼并也早已降温；改扩建则是借助当地品牌基础，放大品牌效应，更多的是为挤占竞争对手的市场份额，而在目前很多大品牌的共同和相互渗透下，中小品牌所剩无几，剩下的几乎都是五大集团相峙的局面。

　　据了解，2013年，华润雪花、青岛啤酒、百威英博、燕京啤酒和嘉士伯五大啤酒集团占全国总产量的75%，突破80%指日可待。中国酒业协会数据显示，2013年国内啤酒产量为5061.5万吨，同比增长4.6%。其中，雪花、青岛、百威英博、燕京及嘉士伯五家集团的产销量分别为1172.2万吨、870万吨、672万吨、571万吨和350万吨。

　　何勇认为，这是产业发展过程中必然要经历的一个阶段，在竞争白热化的时候，品牌方对规模的追求高于利润的需求。而目前五大巨头占据着绝对的市场份额，而且相互之间深度渗透，形成“你中有我，我中有你”的格局，这种格局使得整个市场的布局日趋稳定。这个时候，市场份额已经不再是企业最关注的点，赚钱、利润成为重点。

　　与此同时，行业竞争的要素也集中到了资本、品牌和规模三点，单纯资本则无法行事；在这种情况下，既定的格局已经很难有大的变化。

　　嘉士伯集团中国区总裁马儒超在接受记者采访时也认为，在目前的行业格局下啤酒业会呈现出三个特点，首先产能优化会提上日程，一些小产能、效率低下的小厂家会被淘汰；其次产品会呈现高端化趋势；第三，以前市场激烈无序的竞争状态向更好的业态转变，各品牌共同把行业蛋糕做大。

　　然而，巨头之间的争夺并不会止息。据华润雪花营销中心总经理曾申平透露，虽然五大巨头即将占据市场80%的份额，但雪花作为国内最大的品牌，市场份额也只有23%，放眼国际上快消龙头企业，没有达到30%以上的市场占有率就很难形成稳定的市场地位。

　　内外资抢占渠道策略

　　啤酒业外资在中国市场的拓展颇有“以农村包围城市”的意味：进入竞争相对较弱的西部地区，而非一开始就凭借资本优势攻打中国最优势的东部市场。

　　留给这些“巨头”们的市场想象空间还远未饱和。

　　何勇在分析报告中指出，国内市场增长比例最大的是西部、西北和西南等地区，西南地区16.5%的产销量增速远高于全国4.6%的增长幅度。由于原先的基数较低和地域封闭性两方面的原因，未来西部地区，包括西南和西北，仍将会是亮点。

　　啤酒业外资在中国市场的拓展颇有“以农村包围城市”的意味：进入竞争相对较弱的西部地区，而非一开始就凭借资本优势攻打中国最优势的东部市场。

　　如嘉士伯晚于百威英博进入中国市场，就是通过收购重庆啤酒等策略首先布局西南市场，再以西南为根据地辐射全国。

　　马儒超告知本报记者，该集团的“西部策略”早在2002年即启动，并与众多当地啤酒厂展开并购合作，包括大理啤酒、西夏啤酒、重庆啤酒等。嘉士伯的做法就是培育本地品牌，同时发展嘉士伯自身的国际高端品牌，并借助本土品牌的渠道去铺货，实现终端产品品类的丰富。

　　对于渠道的抢占也是内外资啤酒厂商都极为看重的，因为这是其在每一个细分消费市场迎战竞争对手的利器。

　　有知情人士对记者透露，早于嘉士伯进入西南市场的华润雪花也在开展深度分销模式，将原来的批发商转变为运营商，在销售方面由厂家管理，直接服务到零售店、餐饮等终端。据了解，仅雪花四川分公司即有七八千销售人员，对市场和终端的把控十分牢固。

　　在这种竞争态势下，外资啤酒企业的做法是本土品牌的高端化，以及国际品牌的中国化。典型的例子是嘉士伯的“乐堡式”做法。

　　马儒超在受访时表示，如果终端没有产品出现的话，对品牌的打造和发展十分不利，所以分销渠道非常重要。而嘉士伯会视不同的渠道考虑在十个终端卖一个产品还是一个终端卖三个产品。比如嘉士伯在亚洲推出的乐堡品牌，在2013年度单一品牌产销量排序中位于第一。因为我们把它放到了一个正确的渠道，这也印证了我们利用本地品牌的分销渠道，为国际品牌来做基础的方法可行。

　　而中国地域的广大、特点不同决定了渠道的多元，这也是让啤酒企业头疼的地方，解决的策略是以不同的产品主打不同的市场，高中低端的产品组合策略也考验了企业占领市场的能力。

　　嘉士伯控股下的重庆啤酒总经理赵泽凯向记者解释称，嘉士伯采取的就是“金字塔式的产品组合策略”，具体到重庆啤酒，就是将其“山城”品牌与“乐堡”品牌形成组合拳，共同呈现到终端，给终端提供多样的选择。

　　向中高端要利润

　　通过产品结构调整，向中高端要利润已经成为啤酒业的共识。

　　何勇指出，当前大部分省份啤酒售价和利润出现提高，显示出啤酒产品的市场议价能力得到显著提升。今后，随着啤酒产品盈利水平的提升和产业集中度的提高，类似情况可能会进一步放大，啤酒业的微利时代将逐步远去。

　　随之而来的，是啤酒企业价格战的生存方式面临挑战。因此一些啤酒企业纷纷推出高端产品，一是可以带来更高的利润；二是提升品牌形象。以何勇的话来讲有点类似航空公司的“头等舱理论”，以高端产品来提升品牌和利润。

　　马儒超也告诉记者，如今整个行业面临着一个转型，很多同行业企业都在推出高端产品，这就是一个引领市场还是迎合市场的选择。而从嘉士伯的角度来讲，是希望能够做到平衡，以一个产品组合来满足多样化的市场需求。

　　通过产品结构调整，向中高端要利润已经成为啤酒业的共识。青岛啤酒董事长孙明波表示，中高端市场增长较快，啤酒企业纷纷推出中高端产品，以产品升级顺应消费升级趋势，“公司接下来将继续发力高端品牌，满足消费升级的需求。”

　　一位啤酒企业从业人士告诉记者，啤酒行业近两年的升级十分明显，原来啤酒比水还便宜的现象没有了，终端餐饮渠道两三元的啤酒基本不见了，低、中、高档的啤酒价格也随之提高。

　　这种变化也体现在渠道策略上，一位长期研究啤酒行业的分析人士告诉记者，此前通行的“终端买断”的做法已经逐渐淡出，“原来品牌与终端的合作多为‘买断’，比如给餐饮店10万元的进店费，那后者就不能再卖其他品牌的产品；而现在更多的已经变为‘包量’，也就是说，同样给餐饮店这么多钱，后者要承诺卖一定量的产品，任务完成再签定下一个周期的合作协议。这样就保证了企业投入的市场费用能得到更多的回报。”