资本纽带催动厂商关系重构

 

    　此番表态似乎预示了在2014年，调整厂商关系将会成为五粮液的重要一环。而此前饱受不良厂商关系困扰的五粮液，将采取何种措施来进行调整，值得业界关注。

 

    　事实上，刘中国的所谓“风险共担共赢机制”，比之过去的“理念认同”已经有了实质性的进步——这意味着未来五粮液的厂商关系将由过去那种虚泛的理念维系过渡到利益机制的制约，在2013年出现过的“大商倒戈”、“甩货窜货”问题将会随之解决。

 

    　在行业调整期里，这种厂商关系的调整正逐渐成为变革的一个重要部分——企业所需要的、新型的厂商关系将会得以重构，而资本纽带、风险与利益共担的原则将会在新机

 

 

 

厂商关系起伏，

传统合作模式难持久

 

    　在业界人士看来，不止是五粮液的厂商关系需要调整，白酒行业在过去所形成的那种厂商关系的基本模式——即代理合作制，已经在当下的市场环境下遭遇重重问题，其基本模式必将调整。

 

    　“理念认同，松散管理”，刘中国这样形容过去五粮液与经销商的关系。实际上，这也是大多数厂商关系的写照。

 

    　这种模式曾让五粮液在2013年度遭遇到了挑战——部分经销商为清理库存，取得现金流，不惜采取低价甩货的方式销售，使五粮液苦心经营的稳价策略几乎崩盘。

 

    　2013年，五粮液一直以来都颇为重视的大商“银基”也展开了与茅台的合作，这被外界视为“倒戈之举”，更给松散、脆弱的厂商关系做了反面注解。

 

    　“厂商之间的关系是既相互合作，又有一定的博弈性质。”营销专家李锋表示，厂家和商家的关系一直都是互相借重，但又有一定矛盾在里头。

 

    　“比如，区域市场厂家要借助于经销商，终端销售要借重于经销商，销售额要靠一个一个商家来完成。但是，同时厂家又要给予经销商一定的限制——从任务额度上、保证金上等等。”李锋说，这种合作模式下，商家对于厂家的认同感也极低，他们往往同时代理多家品牌，尽显逐利的一面。

 

    　这种模式，在品牌上升期内不会出现问题，然而，一旦品牌遭遇困境，双方的合作可能瞬间出现裂痕。而五粮液在2013年间颇为头疼的厂商关系，就是在这种情形下产生的。

 

    　贵州董酒股份有限公司执行董事蔡少浩表示：“由于厂商之间的利益关系，一方压货，一方套取费用，往往形成了双方互不信任的局面，所以必须重新思考和定位厂商之间的‘博弈’关系。”

 

    　营销专家王传才认为，一线名酒中，贵州茅台选择股份制公司模式稳定大商资源，如神舟商贸，贵州茅台控股51%；如名将酒业，贵州茅台保持51%的控股；如白金酒业，茅台通过旗下保健酒公司实现控股，这种股权控制确保了大商稳定性。泸州老窖则选择了柒泉合作模式，通过商贸组织联盟形式将大商与企业进行商业利益深度捆绑。唯独五粮液与大商之间关系更多表现为“交易式”关系，即一手交钱，一手交货，这种交易式关系本身说明五粮液与大商之间关系十分脆弱。对于五粮液大商来说，单纯客情维护已经很难做到商业资源稳定与商业合作关系长期性、战略性。

 

调整期内企业继续分化，

 厂商关系亟需重构

 

    　行业调整期的到来，加剧了行业企业的分化，也部分引爆了厂商合作模式固有的弊病，这又反推厂商关系的重构。

 

    　实际上，在原有层层压任务、压货的模式下，厂商关系只有利益导向，而没有长效机制的制约与融合。这导致了问题不断，并集中在调整期内显现。

 

    　“银基倒戈”被视为这种厂商关系出现异常的关键性事件。银基集团2013年度财报显示，公司净利润亏损超11亿元。据了解， 其与贵州茅台合作后，深圳银基贸易获得向广东省团购客户经销以及在集团“品汇壹号”形象连锁店经销贵州茅台酒产品的非独家经销权。

 

    　资深白酒经理人晋育锋认为，上一财年的巨亏，使得银基必须要尝试更多的转型探索，不再走买断、包销、全球总经销的老路，开始做正常的非独家经销商。

 

    　更有业界人士认为，银基一直以来以五粮液铁杆经销商的形象出现。但是，到了如今的行业危机期间，银基巨亏之下，只能转投恰在这个时候放开经营权的茅台怀抱——传统的代理制维系的厂商关系，敌不过现实利益的需要。而此时的五粮液，缺乏将大商继续捆绑在自身战车上的机制和理由。

 

    　有观点认为：过去10年厂家强势，主导了从生产到销售的整个过程，厂家往往有能力进行压货。而未来厂商将分工合作，厂家负责品牌建设，经销商负责渠道管控和终端销售。在渠道扁平化，厂家加强对终端掌控的同时，厂商之间将更多的是深化合作的关系，各司其职，提升效率；终端为王会逐步替代渠道为王：大众消费需要更高的便捷性和更广泛的终端分布，餐饮、超市、专卖店、名烟名酒店、便利店、夜店以及近年来风生水起的电子商务等不断涌现。

 

    　而在这个过程中，行业危机起到了催化作用——它使得厂商之间的融合与重构更快进行。

    　晋育锋分析说，中国的商业环境不适合超大型纯贸易商的生存。现有大型经销商均有上游或终端的实体支撑。酒类经销商中10亿规模以上的大型经销商，如北京朝批、上海海烟、浙江商源、河北桥西、北京京糖、山东新星、陕西天驹等，目前都已不是纯贸易商，要么自建或参股控股上游厂家，要么有自建终端连锁系统，必有实体的支撑。而这些大商所采取的的参股控股上游厂家的行为，与厂家和经销商合股成立营销公司的行为一样，都成为以资本纽带重构厂商关系的一部分。