解读金立现象：我们不生产“标准品”

 在国内手机圈，金立是一个独特的异类。比如，它可以将其天鉴商务系列的新品定价做到5999元，整个大屏都配以蓝宝石的材质。而在一个多月前，为了配合“最拍照手机”大眼E7手机的发布，金立重金聘请了关锦鹏导演、明星阮中天以及童星朱佳煜，来拍摄微电影。有记者问金立董事长刘立荣到底花了多少钱，刘力荣笑着伸出了一个指头，记者追问是百万还是千万级别，刘立荣只答了四个字“百万太少”。

再比如，在学习小米模式的潮流中，金立很少在公开场合提及它与INUI的关系，但后者在“以小米反小米”的互联网战法上，更为彻底和偏执。

跟好友《中国企业家》杂志的主笔老冀在聊到这个话题时，我们试着将国内手机圈的企业分为了三个流派：一是以小米为代表的互联网派，新锐独特，二是中华酷联为首的偏运营商ODM的渠道流派，量大气足，其三就是金立、OPPO属于较为异类的一派，剑走偏锋。

当我拿着这个说法询问金立总裁卢伟冰时，他说金立更像是“时尚流派”，其最基本的逻辑判断为，手机不是标准品，而应该是时尚品：“小米、联想等企业都认为手机就是移动的PC，是标准品，做法上就会侧重走高性价比路线，但我认为手机是时尚品的属性，一定要实施基于特定细分人群的差异化策略，由此做出品牌溢价。”

要知道，就在三年前，这家公司还在从功能机向智能机切换的迷茫期，但随后迅速崛起，其品牌溢价能力也令人吃惊。与之类似的还有步步高，以及其子品牌OPPO。

姑且将金立定义为细分的“时尚流派”，先看看金立是如何将标准品的手机做成时尚品的，最值得研究的样本是1600万像素手机E7的诞生故事。

首先金立需要找到一个引爆用户需求的痛点需求，以确定产品的方向。在一番对年轻族群的调研之后，金立发现他们有两个高频应用，一是微信，二是拍照，由此确定打造最佳拍照手机的初步方向。金立还仔细研究了市面上所有旗舰机型的拍照功能，发现存在或多或少的“遗憾”，于是就开始考虑将专业数码相机的芯片“移植”到手机上来。

第二步，金立开始频繁展开对上游供应商的说服攻势，希望说动它们一起研发一款最牛拍照手机。比如金立找到全球顶尖的数码相机传感器芯片制造商OV（豪威科技）公司，认可移植策略的可行性，双方工程师对比了上千张的照片，做了不同的组合分析，最终确定1600万像素、1.34UM是最佳的手机拍照组合参数。

这还不够，除了定制数码相机的传感器芯片，金立还对镜头、马达、保护镜片，乃至手机外壳采用的7种颜色的油漆，进行专门的定制开发。与此同时，拍照软件的性能调试就变得至关重要，金立专门找到了高通，在其8974平台上调试运行1600万像素拍照相机应用的可行性，双方团队联合研发了近半年，才由高通独家为其设计除了专门的芯片运行平台。

第三步，金立找到了一些目前主流旗舰手机拍照中所没有解决的痛点，比如智能场景识别、智能人脸识别图库以及PPT自动生成等。令我印象最深的是PPT功能，即便你从侧面拍摄会议播放的PPT，E7都可以给你转换成正面视角，还能将你所有拍摄的页面，整合为一个完全的PPT。琪哥当时看到演示时，内心是有点小尖叫的，许是因为这是记者所渴望的神器吧。

写到这里做一下梳理，其实金立的策略就是进行群体细分的功能抢占，并基于此进行整合定制，由此做出“不是标准品的手机”，从而区分于其他流派追求高性价比的做法。

当然，关于整合定制，还有必要对比一下苹果与三星的成功模式：苹果的厉害之处在于花重金进行技术上的垂直整合，它会投资上游进行联合研发，这是一种技术整合，而非制造上的整合；三星是做全产业链的整合模式，但它在屏、闪存等原材料供应上的强势地位，是在其手机崛起之前就建立的。

相比之下，单点突破的模式更适合国内的手机企业，以此逐步抢占消费者的第一认知。卢伟冰说：“消费者的认知有一个扩散的过程，经过两三代产品的升级强化，金立就能够占据最强手机拍照的位置。”

当然，琪哥更好奇的地方在于，金立内部是如何运作的，能够将这一策略实施得较为彻底。据琪哥的刺探，大致有两个原因，一是大Boss就是最大的产品经理，二是内部组织架构的扁平与整合调整。

在以前，金立从总裁到基层员工大约有六级，卢伟冰为此实施了一系列的手术，比如他现在可以直管到产品部的产品经理级别，而单独分拆的移动互联网部门是由一个副总裁单独负责，他向下是产品经理级别，向上则直接给卢伟冰汇报。与此同时，卢伟冰还将销售与市场部门直接整合为一个团队，打破原先销售与传播割裂的局面；每个大部门也从以前的运营、研发和产品的线性条块管理，转向按照小型项目组的方式整合在一起，由其直接面向用户。

从上述调整中，你会发现卢伟冰才是金立最核心的产品经理，他需要介入到每一个产品关键细节的打磨当中。琪哥问他，老板成为最大产品经理后，对下属会产生什么影响。他回答了两点：一是所有人都会考虑到细节，“否则就会被我问倒，这样才能建立全员产品经理的思维”：第二点更为有趣，卢伟冰认为产品经理思维就是用户思维，要处处考虑用户。

“当用户在骂你的时候，你就是不让工程师加班，他们也会想着加班把事情做好，这跟以前行政命令的方式完全不同。”卢伟冰说，金立内部的扁平和整合其实是同步进行的，目标只有一个，与用户直接面对面。如此，方能倒逼企业真正做到“以用户为中心”，这才是互联网思维的精髓，“不要把不该变的也变了”。

当然，金立要走流派式生存路线，在“不生产标准品”的定位上趟出大路来，依然还有一些待解的难题。

其一是电商与O2O策略的摸索。金立的代理商策略较为独特，用一个词来说就是“相互独家”——金立在某个区域只允许一家代理商存在，但也会要求代理商只能做金立，且金立要保持100%的行政控制权，这算是金立成功的杀手锏之一。

不过，在电商时代，如何捕获更多的线上年轻人群，同时又兼顾代理商的利益分配，这些都会逼着金立加速推进其O2O策略。从目前来看，金立主要还是将各地的专卖店改造为体验中心，以开放式体验服务来促成交易，未来也需要一套统一的价格体系。

其二是掌握在移动互联网生态上的话语权。单纯从机型活跃度而言，金立并不如苹果、三星和小米，卢伟冰也认为如何一家硬件企业不能够建立自己的生态，在产业内就会面临死掉的危险。

目前，金立采取的策略是牢牢把控一些关键入口，比核心层的ROM、应用商店与浏览器，提供会员服务的云备份、云盘等，以及运营层的主题、日历、天气、应用商店、游戏大厅、购物大厅等，都是金立自主研发。在卢伟冰看来，无论从强化与用户的交互，还是拓展商业模式，这些都是金立必须深度来介入的。