白酒行业深度调整 厂商矛盾被激化

 2013年9月2日，郎酒集团在其官方微博发布声明称：“郎酒已于2012年12月11日与四川壹玖壹玖企业管理连锁有限公司终止合作，该公司不再是郎酒授权的经销商”，并声明“郎酒对四川壹玖壹玖企业管理连锁有限公司（含1919酒类直营网店）所售郎酒产品不作质量保证，不提供售后服务”。同时，郎酒还通过成都当地某都市类报纸头版报眼处发布了这一声明。

　　次日下午，四川壹玖壹玖企业管理连锁有限公司（下文简称1919）紧急召开针对郎酒声明的新闻发布会作出澄清。1919董事长杨陵江在发布会上表示，酒价下滑的根本原因在于市场需求，非1919刻意所为。

　　杨陵江认为，郎酒声明背后实际是价格之争，因为1919所售郎酒价格仅为郎酒出厂价的70%，对郎酒的价格体系形成冲击，郎酒此举有给经销商一个交代的考虑。他还针对此次风波给郎酒经销商造成的困扰表示遗憾，并表态说1919不会与酒厂对抗，希望与郎酒在不损害消费者利益的前提下，沟通关于价格体系的问题。

　　不过，郎酒在发布声明后，没有再就声明内容作进一步表示。

　　事件背后：

　　行业深度调整激化厂商价格矛盾

　　郎酒与1919在产品价格上的矛盾并非一日之寒。正如郎酒在声明中所说，双方早在2012年已终止合作，原因正是在产品价格究竟该遵循厂家定价还是市场定价上存在分歧。

　　从郎酒角度来看，如果经销商随意降价会对酒厂的价格体系造成破坏，不利于酒厂维护市场稳定；从1919角度来看，由于1919的商业模式与传统经销商不同，并不是依赖于酒厂的定价利润而生存，而是基于碎片化销售的零售连锁模式，因此在定价上无法遵从厂家的意愿。由于双方在观念上没有达成一致，双方于2012年解除了合作协议。

　　不过，在终止合作后，1919并没有停止销售郎酒的产品，而是从其他经销商处进货。此举早已引发酒厂不满，在行业进入调整期后，双方的矛盾又进一步激化。

　　随着2012年底行业进入调整阶段，严控“三公消费”导致高端白酒消费急速萎缩，郎酒经销商在此前行业高速发展期间所积累的大量库存瞬间成了烫手的山芋，一些经销商迫于销售疲软和库存压力希望尽快出货以缓解资金困境。

　　不过，厂家出于稳定市场考虑更希望经销商能够维护厂家原来的价格体系。此时，1919作为经销商低价出货的接盘者，自然被酒厂以及遵循厂家指导价的经销商视为扰乱市场价格体系的“搅局者”。此次郎酒与1919公开“决裂”，一方面是希望借此稳定市场价格体系，另一方面也出于对其经销商进行安抚的考虑。

　　选择与1919“决裂”的并非只有郎酒一家。由于1919的商业模式需要直面消费者，平价是吸引消费者的一个策略，进货的标准也往往是看哪家供应商的价格更低，这与传统的厂商合作关系以及厂家对价格的把控显然格格不入。对过去长期在厂商关系中占据绝对主导地位的名酒厂来说，自然无法容忍1919的不守规矩，于是纷纷对1919的货源进行“封杀”。

　　然而，名酒厂的封杀并没有制止住1919从其他经销商处进货。特别是在行业进入调整阶段后，市场销售的疲软进一步促使了经销商将手中的库存低价转给1919。此前在2013年初，五粮液对窜货、低价销售的15家经销商下发处罚令时，其中的11家经销商正是给1919供货。

　　对传统经销商来说，在高端白酒销售疲软的情况下，低价、跨区销售也是为求自保的无奈之举。代理了五粮液、国窖1573等高端白酒品牌的银基集团因误判高端白酒形势陷入巨亏，便是被高库存拖累的典型案例。迫于行业深度调整压力，传统厂商合作关系实际也面临巨大挑战。

　　行业影响：

　　新旧商业模式碰撞促使厂商关系重新定位

　　如今回过头看郎酒与1919的“决裂”，一个是传统名酒企业，一个是酒类新生业态的典型代表，二者之间的对抗，正是新旧商业模式反映在厂商关系上的碰撞。

　　在传统酒类销售模式中，厂家一般通过一级二级经销商实现销售，一级二级经销商再通过下游的分销商，将产品层层分销下去，由分销商铺货至商场、专卖店、团购或终端零售渠道。1919的商业模式则是缩减了传统酒类销售中的层层分销，建立从厂家经1919直控终端到达消费者的酒类直供模式。

　　在传统酒类销售模式中，厂家特别是名酒厂家往往占据着绝对主导的地位，经销商是依附于厂家而生存，消费者在整个商业体系中的地位实际上是被忽略的。在产品定价上，厂家会要求经销商销售价格不得低于厂家要求的指导价，包括流通环节和终端售价都被厂家垄断把控，即便产品压货也不会允许经销商随便降价，以维护厂家价格体系的稳定。

　　不过，这种以厂家为绝对主导的销售模式和定价方式都与1919的商业模式产生激烈的冲突。在1919的商业模式中，对消费者的销售才是核心，厂家的地位是合作方，而非家长式的主导者。在定价权上，由于并不依赖于厂家给的固定利润空间，也不依赖于某一个单一品牌而生存，因此可以不受厂家的价格垄断，而是遵循市场规律来制定价格策略。

　　之所以1919与名酒厂家存在比较激烈的对抗，归根结底是因为1919的运营方式跟厂家原有渠道的管理模式有所冲突。但从商业利益的本质上说，1919与厂家并不存在根本的矛盾，如果双方能寻求到一种彼此都能接受的合作方式，最终或许能够实现共赢的局面。

　　在郎酒发布声明之后，杨陵江曾表态说并不想与酒厂对抗，希望与郎酒在不损害消费者利益的前提下，沟通关于价格体系的问题。此前在五粮液处罚经销商后，杨陵江也曾表示过，并不是有意与厂家对抗，而是在为自己的商业模式争取生存空间，希望厂家能正视像1919这样新型的商业模式。

　　在杨陵江看来，1919的低价策略并不等同于以损害自身利益为代价的低价倾销，更不是要对酒厂的价格体系进行“搅局”，而是1919力求低成本高产出的商业模式足以支撑这种低价策略。

　　据了解，目前1919成熟门店单店的年销售额一般在2000万元左右，单店面积为120平方米，人员配置约为6人。相当于每平米的销售绩效约为17万元，人均年产出约为350万元。1919的门店运营成本仅为5%至6%，远远低于15%左右的行业标准。不断扩充的门店可进一步摊薄总部的运营成本，门店自身还可以充当线上销售的线下物流体系，降低了仓储费用及物流费用等。这些因素都保证了1919在低价的基础上，仍能获得较高的产出，可以将原本多层级流通环节以及相对低效的管理方式中流失的费用空间挤压出来，让利给消费者。

　　杨陵江相信，目前的对抗只是暂时的，未来酒企会认识到1919商业模式的价值。

　　正视新型商业模式对酒厂来说也是一种现实的需求。随着白酒行业高利润时代的终结，从酒厂到消费者之间的利润空间将难以再容纳像过去那么多层级，行业有必要建立起更加合理高效的经销体系。同时，酒厂像过去那样对经销商采取压货式的合作模式也很难再持续下去，渠道变革在所难免。

　　另一方面，“三公消费”的快速萎缩也要求厂家改变过去的经营理念，将商业重心尽快从渠道转向消费者，加大开拓大众消费市场空间。

　　以1919为代表的直供模式一方面可以跨过以往酒类销售的诸多流通环节，缩减渠道成本，节省出利润空间让利给厂家或消费者，提高酒类流通效率；另一方面，以消费者为核心的经营理念也使得1919逐渐树立起在大众消费者心目中的品牌形象，借助于1919的终端平台，酒厂可以更直接地面对市场、面对大众消费者。

　　基于这些现实需求，厂家在面对1919这类新型商业模式时，不妨采取适应变化、尝试改变的态度，与这些新型业态沟通适宜的合作机会。同时，1919也需要正视价格维护对厂家稳定市场的重要性，在渠道上尊重厂家对价格体系的管理。双方可以跳出价格博弈，通过渠道创新、服务创新和价值创新来实现共赢。