郎酒人谈郎酒：做事情一定要有狼性

 郎酒集团新郎酒事业部总经理胡红，在郎酒工作11年，进入郎酒第一战——业务员。

　　《中国酒业报导》：当初，您为什么会选择进入郎酒？

　　胡红：我最开始是在地方上的计划委员会做公务员，后来被派到一个地方啤酒厂。2002年，由于啤酒厂改制兼并等原因人员调整，我就来到了郎酒。那一年我已经32岁了。

　　到郎酒之后，我只是一名最普通的业务员，实习三个月之后，开始做城市经理。说实话，当时的心里落差还是很大的。不过也正是在2002年到2004年之间，汪俊林董事长为郎酒规划了未来发展的方向，并从2005 年开始带领整个团队一步一步朝着目标迈进，包括在央视大手笔的广告投入进行品牌空中培育，包括落地的渠道深耕和销售团队壮大等，我深刻地感受到郎酒是一个很有希望的品牌，这是一个很有生命力和战斗力的团队，于是，我坚持了下来。

　　2008年，我被调回来任老郎酒事业部总经理，开始着手梳理老郎酒的产品线，老郎酒1956、1898等产品就是这个时候推出的。2010年，老郎酒事业部销售规模达到了10亿元。今年年初，郎酒再次进行组织结构调整，我担任新郎酒事业部总经理。

　　《中国酒业报导》：目前，新郎酒事业部面临的压力不小吧？

　　胡红：是的。在我看来，今年是白酒行业自1989 年以来，24 年里遇到的影响最深、幅度最广的一次调整。

　　在郎酒整体业务板块中，新郎酒的体量并不大，2012年的销售业绩约7亿元，我们有时间和空间去调整。未来新郎酒的发展思路将是以”收缩”为主：一方面收缩区域，把有限的资源和人员集中到基础扎实的市场上精耕；另一方面收缩利润，也就是通过促销和公司市场费用的投入，适当收缩商家的利润，让产品的价格自然回落。同时调整过去单一依赖团购的渠道结构。

　　《中国酒业报导》：”收缩”也就意味着新郎酒暂时放弃了”全国化”的目标？

　　胡红：2012年，汾酒销售突破百亿，但其中近80%的业绩都是在山西省内实现的。由此可见，深耕好一个区域带来的回报，远比在全国各地撒胡椒面更多，也更利于对市场的有效管理。

　　过去，郎酒很多产品虽然实现了渠道的高覆盖，但没有实现渠道内的高自点率，这并不算真正意义上的全国化。目前，新郎酒并不具备全国运营的品牌基础，包括新产品阿郎也会仅针对四川、河南、湖北、安徽、江苏几个重点市场进行突破，其余市场则只会做点状布局。

　　我希望，未来以稳定、可持续、充分重视和保证核心商家和市场的长期利益的思路来运作阿郎，让这个产品在核心区域内成为当地消费率排名前三的品牌——这是我的目标。

　　陈建伟：踩着阳光去工作

　　郎酒集团郎牌特曲事业部总经理陈建伟，在郎酒工作14年，进入郎酒第一战——策划专员。《中国酒业报导》：我在郎酒内部杂志上看到过您的一篇文章：《踩着阳光去工作》，为什么会用这样的一个标题？

　　陈建伟：我是1999年进入郎酒的，从策划专员到济南城市经理，从山东省办经理到东三省办事处经理，从如意郎君事业部总经理到郎牌特曲事业部总经理，这一路走来，我最深刻的感受是：个人是渺小的，只有融入在团队中，才能实现目标。

　　汪俊林董事长告诉我们，做事情一定要有狼性。销售工作本身就是解决问题，如果没有问题，团队本身就没有存在的价值。而解决问题首先是要解决自己的情绪，因为情绪影响心态、心态影响判断。而我作为团队的带领者，首先就要这样去工作。只要我们目标明确，用目标把团队的心凝聚在一起，我们就能充满斗志和激情。　《中国酒业报导》：那么您当前的目标是什么呢？

　　陈建伟：从2011年郎牌特曲推出，我们的目标从来没有变过：”把郎牌特曲打造成中端商务用酒的领袖品牌。”要实现这个目标，就要打造核心经销商体系。

　　事实上，我们是想和经销商真心真意地做朋友的，真正地去帮助他们解决问题，而不是发号施令。为此，我们专门设立了渠道管理部门，负责把经销商运作市场的优秀经验总结出来，按照渠道的属性，告诉给全国各地的经销商。目前，有7、8个人在做这个工作。

　　《中国酒业报导》：换句话说，就是“从市场上来，再到市场上去”。

　　陈建伟：对，这是一条线：摸索-实践-总结-推广。这套体系已经运作了两年多，我们有个专门的册子，目前，郎牌特曲就是靠这一套完整的体系，完成了市场的操作。

　　此外，还有动销体系问题，我们将通过建立”餐饮动销体系”、”烟酒店动销体系”等系统地解决问题。最重要的还有打造一个可落地的执行团队。做这样一个团队，首先要有技术手段，能够让团队知道方向和办法，要有完整的薪酬体系作为支撑。这些工作都是靠体系去完成的，而这些体系需要大量地深入市场，还需要后台的支撑。我常说：”销售看体系。”事实上，体系不是看的，而是实战的案例。