从“驰名”禁宣令看酒企包材改革

 　“5·1”已至，新修改的《商标法》正式实施。根据新法规定，“驰名商标”字样将禁止在商品包装和宣传中出现。这一规定意味着“驰名商标”被酒企用于宣传的行为正式被叫停。

　　新法引发包材报废

　　“驰名商标”原本是法律概念，通过对在中国为相关公众广为知晓并享有较高声誉的商标进行官方认定，以便对企业商标权利进行法律保护。

　　不过，长期以来有不少企业在广告宣传上将“驰名商标”混淆为荣誉称号，以至于对消费者造成误导，甚至有企业为了获得这种广告资本，不惜弄虚作假，甚至制造根本不存在的商标纠纷，以求在诉讼中被认定为“驰名商标”，完全违背了“驰名商标”认定的本意。

　　国家工商总局商标局副巡视员吴群近日表示，在新《商标法》5月1日正式实施后，生产、经营者如果还将“驰名商标”用于商品、商品包装或容器上，或广告宣传、展览、其他商业活动中，将按修改后的新商标法处以10万元罚款。

　　同时，工商总局明确：“驰名商标”用于商品、商品包装容器上，并于5月1日之前已经进入流通领域的除外。

　　也就是说，5月1日之前就已经进入市场的印有“驰名商标”的商品，5月1日之后可以继续销售，直至售完。

　　近日，《华夏酒报》记者发现，新法实施后，商超内依然有印着“驰名商标”字样的商品出售，但产品数量正在减少，产品上架时间也在新法免责范围。为了应对新法，有些商品包装上的“驰名商标”字样已被永久覆盖，覆盖不了的商品，暂时下架由酒企进行全面包装更换。

　　也有不少酒企已提前获悉“驰名商标”禁宣令，从去年起就开始更换产品外包装和广告宣传内容。加之新法规定，5月1日之前进入市场的印有“驰名商标”的商品仍可继续销售，这相当于给了酒企一段时间的缓冲期。不过，白酒行业有着提前预订好文章来源华夏酒报包材的特性，对于已经印有“驰名商标”又无法覆盖的包材，通常需要做报废处理，这将给部分酒企造成一定损失。

　　酒企包材谨防“过期”

　　相较于饮料等有保质期限制的快消品行业，白酒行业受此次新法波及更为严重，原因就在于酒企对包材管理的长期惯性。

　　白酒行业有一个传统，就是会一次性订很多包材。由于白酒通常不受保质期影响，加之白酒行业在2013年以前一直处于高速发展阶段，酒企一般会提前订好包材，以便获得更为优惠的包材价格，往往一个新品出来就先预订好半年的包材。

　　这种方式在当时是可行的，因为白酒价格是在不断上涨，即便一时卖不完，放到第二年还可能会卖出更高价。受这种观念影响，除了很抢手的品牌外，几乎每家酒厂都有大量的包材和产品库存。不过，这种包材管理风险也很大，一旦酒水销售行情低迷，或是有类似“驰名商标”禁止宣传的规定出台，库存里的大量包材就有报废的风险。

　　从2012年底以来，白酒企业过去对包材的管理方式面临很大挑战。由于白酒行业遭遇调整，消费需求呈现萎缩状态，白酒产品不再像过去那样不怕卖不掉。一旦产品不好卖，大量的包材库存便成为酒企负担，甚至面临直接报废的局面。对一家酒厂来说，一年净挣几千万并不容易，一旦几千万的包材报废，等于直接就把一年的净利润给吃掉了。　　除了产品滞销引发包材库存风险外，当前受行业调整影响，酒企并购也颇为频繁，大量库存包材往往会成为酒企转手或接手的负担。据了解，联想在接手安徽文王贡酒时，文王当时有8000万的包材。因为产品更新，原有包材无法再继续使用，只能报废。

　　此外，当前正处于酒水行业标准更新或新标准制定的活跃期，一旦有新标准出台，需要对酒类产品包装进行标注更新，也可能会引发酒企包材更换，出现类似于此次“驰名商标”禁宣令现象。

　　在白酒行业进入新的发展阶段后，过去不需要为保质期而担心的白酒企业也有可能面临“过期”危机，只不过这个期限并不是来自产品，而是来自行业标准、市场行情和企业状况等。在这种情况下，以往在高速发展时期通行的包材管理方式已不再适用，白酒企业有必要对传统包材管理方式进行革新。

　　改革亟需精细化管理

　　与白酒行业提前预订大量包材的管理方式不同，it行业恰恰对包材管理有着严格的限制。由于电脑产品更新换代非常快，几乎每一个产品一推出就开始降价，所以它必须对包材有着严格的库存限制，永远是少批量购进包材，绝对不会购进很多包材放进仓库。

　　相较于白酒行业对包材的粗放管理，pc行业的供应链管理更为精细化。以pc巨头联想集团为例，当联想收购文王贡酒时，曾因文王的8000万包材库存而感觉吃惊，因为这在pc行业根本是无法想象的。据了解，在联想集团有一套vmi管理模式，即供应商管理库存物流模式，实行了已有10年。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，可以将多级供应链问题转变为单级库存管理问题。

　　所谓vmi是在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。相较于按照用户发出订单进行补货的传统做法，vmi是以实际或预测的消费需求和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效地、更快速地适应市场变化和消费需求。这种库存管理打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。

　　据公开资料显示，联想是国内第一家实施vmi模式的it企业，以往联想的供应链管理是通过香港联想对外订购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时由香港联想销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂。

　　不过，这一模式需要经过11个物流环节，涉及多达18个内部单位，运作流程复杂，不可控因素很大。

　　同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商是在香港交货，而联想的生产信息系统只在内地的公司上使用，因此厂家统计的到货准时率并不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。

　　从2004年3月起，联想集团开始实行vmi模式，在北京、上海、惠阳等地工厂附近设立了供应商管理库存。联想根据生产要求定期向库存管理者即第三方物流商发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。vmi项目启动后，使得联想库存更接近生产地，增强了供应弹性，更好地响应市场需求变动。该项目还改善了库存回转，进而能够保持库存量的最佳比例，减少了企业的资金占用。同时，这套库存管理模式还能够在线上监控供应商的交货能力，及时对供应商进行考核。

　　借助于这套管理模式，联想实现了众多供应商物流资源的有效整合，并根据联想的需求将原材料进行分类组装后准确配送，有效提高了供应效率。随着联想做酒，联想的先进管理经验也被运用于白酒行业。目前，在文王贡酒有一项规定，包材库存不能超过3个月。