别提互联网思维，活下去才是硬道理

问：华为有没有战略？

答：当然有。

问：华为的战略是什么？

答：活下去。

问问题的是华为基本法的主要起草者吴春波教授，答问题的是华为任正非。问答的背景是任正非去拜访国内某知名教授，教授反复追问华为的战略是什么，任正非反复说华为没有战略，宾主双方没按套路你来我往，这场谈话当然就没法进行下去了。回去的路上，做为华为18年管理顾问的吴春波与任正非有了这场看起来一点都不高深的对话。

吴春波教授后来还原现场，这时任正非的伟大才跃然纸上：1、华为肯定有战略，但我凭什么要告诉别人，尤其是那些教授，他知道了我们的战略后岂不是四处去说；2、活下去，就是华为的最高战略，但华为活下去是以那些企业必须得死为代价的。

任正非用非常朴素的语言把企业经营的本质说透了。华为为什么25年不倒，而且越活越好，2012年还发了125亿人民币的奖金给员工，就是因为他一直活着。有些企业有大梦想，一度做得很大，但因为他的最高战略不是活下去，最后为了做大或者其他原因死了。企业经营的最高纲领就是活下去，做大和做小是第二步的选择，而且只是过程和手段。因为不管你的梦想有多远，如果活不下去，就是梦一场，对于企业来说只有活下去才有可能。

你的企业活着，可能就是以其他很多企业的死为代价的。在企业经营的过程中确实有共赢的局面存在，但企业经营的结果里绝对是你死我活的游戏。你的市场份额大了，有些企业的就小了，他就要死。一个企业的崛起绝对是周边尸横遍野为代价的。

如何活下去对企业来说是最高战略，也是一个辩证的学问。已经倒闭的团购网站24券的CEO杜一楠最近在写文章反思失败的原因，列了很多条惹来很多骂。照我看他的失败就一条：不知死活，太想长大。企业和人一样，你得先活着才能慢慢长大，刚生下来就要有180CM的大个，不靠自然生长靠外力拉伸不死才怪，最后被撑死了。

同在团购行业的F团（现高朋网）就活得很好，安然度过团购的冬天，还把QQ团购，高朋网都拢在一起打造了新高朋。F团的CEO林宁就是任正非的信徒，F团经营的最高战略就是：1、活着；2、遵循常识。在行业高烧时自己脑子不热，在所有人都疯狂烧钱时顶住诱惑和压力不烧钱，在大家跑马圈地开上几百个分站时集中优势资源做好领先地区，在行业人员快速流进流出时培养自己的子弟兵，在VC击鼓传花时选择心态良好的战略投资者，苦练内功在活着中顺便长大。 

对于创业型企业更需要考虑如何活下去，最近，南方都市报刊发文章《三巨头视二维码为战略高地：中小企业被挤压》，又把互联网行业内大公司与小公司的生存关系摆上台面。从二维码这个产品来说，作为入口型的基础应用，在早期一些创业公司积极进入并拓荒，等到市场略成熟后大公司以庞大资源和整合力进入，创业公司没有足够的时间窗口和资源最后的结局只有3种：1、关门大吉；2、卖给大公司；3撑一段时间还是关门。

二维码不是孤立的。现今很多创业公司乐于扮演工兵的角色，或从硅谷拷贝模式，或发现蓝海期望独自撬动市场，这是一个非常危险的举动。你在前面挖雷做最危险最辛苦的事，等到你顺利通过雷区后大公司的坦克就会闪电般进入，把你抛在身后并且堵住了你的前行之路。

动物世界的生存法则和生态链是这样的：老虎咬死猎物吃掉最肥美的部位后，豺狼跑过来吃剩余食物，之后秃鹫和一些其他的小动物吃掉最后的残渣。

企业界的生存法则和生态链与动物世界基本一致，且更加凶险，尤其是现阶段格局已定短时期不会发生逆转的互联网行业，BTA的格局在5年内都不会被打破，今后互联网行业只有2类公司过的很舒服，一类是BTA这样的大公司，一类是小公司，中公司的生存空间就要被来自两端的竞争强力挤压。

创业公司需要学习豺狼和秃鹫，不要离老虎太近更不要和老虎争抢猎物，这是违反生态链的，创业公司要跟在大公司的后面，或者寻找大公司的缝隙（要注意，这个缝隙是大公司不做的，而不是大公司要做而目前忽略做的），要窥视但不要去进入大公司的领地——比如基础应用、入口、操作系统等，这样才能有机会活下来并且长成大老虎。

创业公司尤其要辩证的看蓝海和红海这个问题。蓝海虽美但风浪巨大，创业公司的小舢板可享一时风平浪静，但如果把握不住时间窗口，很可能在航母来时就会被卷起的风浪掀翻。红海虽拥挤生存不易，但已经形成既定的生存法则和生态链，只要遵守活下去没问题。

先生存还是先发展，对创业公司是个问题。值得注意的是，创业公司别做工兵的事，拓荒还是交给有资源的大公司来做。