中国白酒渠道未来七大新革命

 渠道革命一：未来餐饮渠道必然走向品牌化、便利化、平价化，餐饮渠道必将回归主流渠道的价值地位。

　　当酒店回归到主流销售渠道而非主要消费场所时，白酒的营销才能回归本源。白酒消费毕竟多在酒店消费，家庭自饮小酌现象并非主流。

　　任何一个商业组织的存在必然有着价值的互利性，当价值互利性这一本质被弱化或者过度偏移某一方，这种组织就会面临着价值与地位的削弱或者被调整。

　　餐饮渠道的价值互利性由于“盘中盘”的误导，互利价值过度偏移到酒店本身，而对消费者与酒水供应商的价值变得微弱，故而，产生消费者自带酒水的严重与终端的碎片化与多元化。

　　伴随渠道的碎片化，权贵消费的被遏制，餐饮渠道无论销售贡献率还是品牌号召力更是逐渐变得日渐式微。脱离了权贵消费、上游供应商重视、消费者自带率增大，餐饮渠道生存环境也变得极为恶劣。

　　并不景气的酒水消费形态必然驱使餐饮渠道未来将在互利、便利、服务等方面深下功夫，创造新的利润点，餐饮渠道未来在酒水经营方面一定会呈现品牌化、便利化、平价化三大形态。

　　餐饮渠道酒水品牌化，综合来讲主要体现在两大力量共同推动的结果。

　　一是，行业环境与竞争格局的驱动。未来行业环境必然走上健康、良性之路，未来的竞争格局必然是有品牌力、产品力的品牌才能在市场上存活。

　　二是，消费者需求力量的驱动。餐饮渠道作为酒水消费的最终场所，必然要根据大众消费者的意愿进行满足多数消费需求，这才是正途。这就要求餐饮渠道在销售酒水方面必然要根据当地酒水消费主流性、流行性、品牌性进行经营品牌或者产品。过去，餐饮渠道被某些上游供应链靠资本、资源力量进行独家买断或者局部买断，依靠促销员、服务员进行诱导消费、强制消费的现象，将会逐渐退出历史舞台。这里不排除未来将会出现综合服务的供应商进行买断餐饮渠道服务权，提供综合性服务，但这些综合服务商所经营的产品品牌也必须是有价值的品牌。

　　餐饮渠道的平价化，主要源于餐饮渠道自身盈利模式的需要。

　　权贵消费的受阻，许多酒店赖以生存的“不求价格，只为签单”的资源性客户顿时减少或转移，许多酒店的生存顿陷困境。酒店为了吸引上游的供应商以及下游的消费者，使得未来酒店渠道高额的门槛会逐步降低，未来3-5年，酒店“平价酒水”将成为主流，“高价值白酒”而不是高价格白酒真正成为现实。而一旦酒店渠道形成“平价超市”模式，酒店渠道市场容量会大增，餐饮必将回归主流，这对其他渠道将会带来灾难式冲击。但如果酒企不够自律，甚至又会引发新一轮酒店渠道大战，更可笑的是又会产生一个新的轮回。

　　餐饮渠道在便利性方面，有着先天性优势，只要餐饮渠道在品牌化、平价化方面下足功夫，就能满足绝大多数消费人群的便利性需求，毕竟餐饮渠道才是最终的酒水最终消费渠道。根据人类的消费需求逻辑，除了要求在价值、价格被满足外，是否便利性也是他们考虑的主要因素之一。

　　当白酒营销真正走上市场化营销的道路上，餐饮渠道如果能够在消费者需求的价值、价格、便利三项要求方面满足消费者，餐饮渠道想不回归到主流销售渠道都难，但速度究竟又多快，但要看中国白酒走向健康发展速度究竟又多快，品牌集中化速度又多快。

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　　渠道革命二：未来商超渠道的销售，必然走向促销化、节日化、打堆化、导购化的快消形式的路径。

　　商超渠道如同餐饮渠道一样，本是应该成为酒水销售的商业业态中占据着举足轻重的地位，但是由于商超渠道的经营规则与价格管理的刚性，在酒水竞争优势方面反而却弱于专业化程度高、资源丰富、经营灵活的其他流通业态。

　　商超渠道作为一个传统商业业态，其品类、品牌、产品的丰富性与便民性，以及特价、促销产品高诱惑性，依然是大众消费的重要选择渠道之一。即使在酒水销售上，只要有活动，商超渠道零售量一定是大于其他流通渠道，商超渠道往往在有着活动的双休日、节假日创造出可观的销售业绩。

　　研究发现，商超渠道起量关键在于把握节日化、促销化、打堆化、导购化四大要素。

　　源于销售渠道的碎片化以及电商的冲击，商超渠道的节日化营销越来越丰富，无论是国外节日还是中国传统节日还是商超自身创造的节日，几乎每月每周都能看到商超找到节日营销的主题，来吸引消费者参与进来。商超渠道的节日化营销以及消费者对节日促销的依赖，驱使白酒在商超渠道的销售越来越呈现出高度的节日性特征，促销依赖症非常明显。中国传统节日，如端午、中秋、春节等传统节日性消费对众白酒品牌来说，具有重要的意义，如果能够把握住这几个重大节假日以及双休日，就会换来全年白酒销售80%以上的销量。中国白酒品牌，联合好商超渠道抓住节日营销，甚至双休日营销，定能创造不菲的业绩。

　　促销是一门学问也是一门艺术，关键在于抓住消费者冲动欲望，在商超渠道的酒水消费群体多是随机消费的人群，多是被促销活动所吸引而参与的购买。目前白酒商超卖场促销一定要抓住消费者占便宜的心理，并不一定是产品本身便宜，主要表现在买赠、捆绑销售、连环打折等促销手法，还是能够起到很不错的效果。

　　打堆对于商超渠道的销售助推起到很大的作用。堆头位置一定是显眼，活动提示一定要抢眼，让消费者不经意就能被吸引，这是关键。

　　导购人员一定要热情、专业、敬业、能说会道，物是死的，人是活的，能否抓住顾客，能否从竞争对手抢单，导购人员起着举足轻重的作用。如果在商超搞促销活动，不配置优秀导购人员，对于销售与相关投入都是一种损失。

　　在这里补充一点，大众性、差异化的礼品酒在商超渠道通过促销化、打堆化、导购化，更能创造惊人的销量，白酒品牌可以一试。

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　　渠道革命三：未来的团购渠道一定会退位到补充性渠道，由资源性、关系型团购转型向组织化、服务化、个性化需求发展。

　　中国白酒行业在团购渠道的营销可以说超越其他任何一个行业，这既是白酒特性的使然，也是中国社会转型的大背景产物，更是中国权贵消费特色结果，驱使一，个补充性渠道上位到销售的主流性渠道，这种超越市场化的营销模式，既给中国白酒行业带来了空前的繁荣，也给中国白酒带来了沉重的包袱与迷茫。

　　研究发现，支撑中国白酒的团购渠道的两大关键要素分别为：资源性团购与关系型团购。简单、粗犷、直接的获利模式，驱使白酒行业衍生出三大怪圈，一是全官团购，三是，价格型团购。于是，团购渠道被无限放大，使得其成为主流企业撬动主流市场的核心利器和手段。无论是一二线品牌还是区域强势品牌甚至地方性品牌，都把团购上升到战略性渠道位置，做官商、资源商、关系商等成为企业业绩增长、市场启动的首要组成部分，造成市场上品牌、产品纷飞，价格高低不一，繁荣与混乱并存。

　　严禁三公消费后，团购渠道遭受重击，团购商要么库存严重难以为继，要么低价甩卖套现逃离，依靠团购模式获取业绩增长的白酒企业市场呈现萎缩下滑状，高端白酒更是价格一路下跌，难以为控。

　　研究发现，但凡非市场化、规范化的营销模式，多是趋势驱动下畸形产物，伴随环境、市场、行业、竞争的发展与进步，要么消亡，要么被调整。团购渠道作为渠道形式之一，消失的可能性不会太大，但会由原来的主流性渠道演变成补充性渠道。团购渠道的运作也会从原来的随机性、资源性转向组织化、服务化、个性化运作转型。

　　组织是生存的基础。纵观各行各业与各类商业组织，但凡团购业务被企业作为一项重要业务进行开展，必然离不开专业化、系统化、组织化的运营，无论企业内部公关、采购、服务、售后等还是上下游关系的合作分工，只有这样团购系统才能持续、良性的运营，并与其他系统相辅相成，形成合力。尤其是厂商协同作战时，企业重在公关，助推渠道团购销售，企业不可窃取或抢夺渠道客户的团购客户，影响厂商合作关系以及品牌推广教育；

　　一个健全的客户服务体系，是保障团购可持续性发展，保障客户/消费者的忠诚度的基础。拥有专业的团购队伍，依靠组织系统，体质管理、服务系统进行团购销售、服务，而并非仅仅依靠个人能力与个人关系。团购组织在服务方面要主抓以下四大方面。

　　一是，抓住需求。给客户推荐的产品一定是适合客户需求的，是切身为客户着想的。根据不同的消费群体、不同的消费需求和不同的用途，给客户推荐不同的产品，既要保证产品质量、品牌有足够的“面子”，还要在价格上慎重考虑。“定价策略非常关键，既要保证公司的正常利润，还要保证对方能够接受，让他们满意。因此团购绝对不能有只做‘一锤子买卖’，而是要保持长期的合作。”　

　　二是，大数据分析与运用。建立团购客户数据库，对客户分类、分析。成立团购客户。一对一营销与服务。未来团购竞争必将在客户关系的深度分类与深度服务，与品牌价值取向与客户价值的高度吻合性展开，未来谁能把握住这两点，谁将是团购营销最大的收获者。

　　三是，不断刷新服务形式。通过组建俱乐部、会员制等形式不断创新沟通方式，不断刷新服务理念。

　　四是，定制酒在现在或者不久将来，必将成为一种潮流呈现在酒类营销中成为潮流。中国白酒在个性化消费与成本化消费驱动下，无论企事业单位定制酒还是个人需求定制酒将会快速兴起，但这就看白酒企业如何定制酒创新方面，能给客户带来更多价值，尤其是生意上来往或者资本方面业务置换，更要做出贴心、综合、互利的服务内容。

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　　渠道革命四：未来烟酒店一定是专业化、品牌化、连锁化、整合化的经营模式，烟酒店即将由也原来的零散型向集中型发展。

　　根据竞争理论进行推理，任何一种商业业态最终能够生存的下来的一定是专业化、品牌化、规模化、差异化等方面竞争优势而获取的。

　　中国烟酒店渠道的兴盛源于三种起因：

　　一是，被迫转型。原来的流通小卖部遭受了来自大型商超的冲击，生存力被削弱，面对烟的快消性、酒的高利性诱惑，故而重心转移，主营烟酒，并更名烟酒店。

　　二是，机会使然。中国白酒的黄金发展十年，许多具备一定资源、关系背景的业外人士蜂拥挤入，从事烟酒方面的团购、零售。

　　三是，竞争需要。未来谁离消费者距离最近，谁能真正掌控终端，谁的话语权将会更强。许多商业组织有其是区域性大商看到了这种发展趋势，开市着力烟酒店终端连锁模式的打造。

　　良莠不齐的生存状态与形形色色的盈利模式，导致烟酒店渠道呈现着一种混乱不堪的状态。尤其在2013年度，中国白酒生存环境发生波动，那些盈利模式模糊与生存方式单一的烟酒店，顿时生存堪忧，或倒闭或逃离或惨淡经营。

　　其实，任何一个行业环境发生变迁，必然驱使其对应的渠道经营模式发生变迁与调整，也就是说目前行业环境驱使烟酒店渠道即将面临新一轮的整合与调整。研究发现，未来能够生存下来的烟酒店一定是具备专业化、品牌化、连锁化、整合化、规模化等方面的竞争优势。

　　专业化主要体现在两个层面，一是聚焦，就是经营的产品、品牌、品类等方面聚焦，一个具备强竞争力的烟酒店绝对不是一个杂货店，而是精品店，一旦杂而乱，就会失去经营核心，就容易丧失竞争力；二是，标准化，没有标准化难有规模化，标准化源于模式、组织、流程、制度以及相对应的店面、产品、品牌、人员、顾客、服务、信息、数据、盈利等方面的管理系统的精确性与实效性与可复制性。

　　品牌化主要集中在两个层面，一个消费层面的品牌化，源于消费者的信任、依赖、忠诚，即使是非连锁性质的烟酒店同样能够创造品牌化的百年老店，这种品牌依靠的是服务、信誉、口碑积淀而成；另一个是商业层面的品牌化，源于商业圈中地位、信誉、实力、价值等创造出来的综合影响力。

　　连锁化，连锁是走上规模化发展的必由之路，连锁是真正增强渠道话语权的根本出路，连锁将是未来商业业态的主流形式。连锁分为两种形式，一是直营连锁，优势是更易于管理，强化服务质量，利于良性、平稳发展；难点是不利于快速扩张，受资本与盈利水平的限制；二是，加盟式连锁，优势在于易于快速扩张与规模化，难点是受品牌影响力与管理水平的限制，也容易产生单店盈利模式的变迁与经营价值的变更。

　　整合化，主要表现在三个层面，一是，纵向的上下整合，上是对供应商的整合，既可以是厂家也可以是大商，可以是参股也可以是买断、专销、贴牌等方式进行整合；下是指，对消费圈子的整合，可以是会员式也可以是资源置换或业务置换式的整合，如各类会馆、俱乐部、协会、银行、房产、商会、证券公司等各类能够嫁接的消费圈子。二是，横向的内外整合，内是让员工参股公司或者配股给员工，或者员工开店，让员工成为加盟店老板；外是通过入股、加盟、收购其他烟酒店，输入盈利模式与管理模式以及品牌形象。三是，线上线下整合，连锁烟酒店最适合做区域性电子商务，通过线下体验、线下配送、线下服务等，线上传播、线上销售，电话销售，实现“电子商务+线下连锁销售服务配送+移动终端+400电话销售平台”四位一体的立体经营模式。整合线下线上不仅拓宽了销售渠道、传播渠道，而且更加便民，更是顺应了趋势。

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　　渠道革命五：电商渠道虽已呈现爆发式增长，但短期内还是难以成为主流，就营销而言，需在品牌性格、营销推广、客户管理三大关键要素深下功夫。

　　电商虽非主流，但已潮流。2013年度白酒受制于行业环境突变，传统渠道增量受挫，众企业开始转型寻找新的增量模式，电商顺势上升为目前最热门、最流行的关键词。综合性电商、垂直性电商、企业官方商城、手机app、微信、微博等共同组成了多元化的酒类电商渠道。

　　未来能够持续生存的渠道，一定是能够降低消费者与品牌/产品之间成交成本的渠道。成交成本包含两个层面，一是选择成本，二是获利成本。电商渠道恰恰具备这两个方面的优势，手指一动，品牌化的、个性化的、低价的、高价的、好评的、差评的等等，万物尽现眼前。

　　成功营销一定源于力量聚焦，对于白酒企业若想在电商渠道取得成就，必须聚焦在能够深度影响电商目标消费群体的品牌性格，推广传播、客户管理三大关键要素上深下功夫。

　　品牌性格。缺失鲜明性格的品牌，是难以持续发展的品牌。品牌性格塑造，必须根据目标消费群体的生活方式、消费态度、价值观、功能需求、情感需求等方面，找到相匹配他们的与众不同的定位。品牌性格塑造是一个体系，包括在情感、档次、类别、文化、设计、销售以及售后服务的全过程。一个品牌性格的成型，一定是定位窄，营销全。　　　

　　营销推广。一个品牌能否快速触动目标消费群体与深入人心，往往与品牌的知名度与活跃度以及品牌个性文化的鲜明性这三大核心要素息息相关。而互联网渠道与移动终端恰恰具备了快速打造品牌的先天性优势。对于白酒企业而言，需借助各类新兴网媒、电商渠道，社交化网媒以及微电影等方式潜移默化地影响消费者，将产品、品牌、企业文化的趣味性融入网媒或游戏中，通过赠饮体验、抢购试销、有奖调查等方式吸引顾客，进行品牌营销推广，扩大客群基数，打造品牌影响力。

　　客户管理。当今是大数据时代，未来企业的竞争力核心将来源于客户资源，客户资源运用的高效性与价值型，源于大数据分析与管理。企业掌握大数据，才能真正准确、及时把握消费者核心需求和需求变化趋势。于是，大数据管理已经升到企业核心资产管理的高度。有了数据就可以找到需求进行产品设计、生产、配送等，进行客户对症管理、服务。一旦企业真正做好客户资源管理，企业完全可以实现高度轻资产化，整个产业价值排序将会颠覆。

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　　渠道革命六：经销商转型，从单一产品向品牌通路转变，从交易性通路向管理型通路转变，从多样型分销通路向集约型专业通路转变。

　　从单纯产品通路向品牌通路转变。

　　区域经销商就算是把市场做的再好还是沦为厂家的“打工者”，重复着进销货的循环工作，遇到一线名酒企更是掌握不到基本话语权。再加上厂家直销与自建终端的流行逐步削弱经销商的渠道地位。经销商在积累一定的渠道优势和资源后，从下游出发可以在自有成熟渠道内引进其他产品，继续加强渠道控制权扩大经营范围，形成N个品牌的运营商实现由综合实力的跃升而成为区域内的超商，另外一些有实力和资源的经销商开始向酒厂买断区域品牌，慢慢延伸上游施展影响力，打造属于自己的品牌。像五粮液系列产品最大经销商深圳银基集团收购贵州老牌名酒、素有酒中美人之称的鸭溪窖酒，四川的一些小酒厂都有专门为外地商贸公司代工生产的经历。

　　从交易性通路向管理性通路转变。

　　以经销商最擅长的分销和渠道管理能力打造属于自己的商业品牌或平台，加强网络和产品经营的管理，优化经营体系完善公司体制，建立现代化的商贸公司，摆脱以往单一的销售模式，从酒类营销人员变身为酒企服务提供者如白酒信息、人才、培训、物流、品牌、管理、策划宣传等服务，成为品牌企业的战略合作伙伴并将双方的利益紧密的捆绑在一起。

　　从多样型分销通路向集约型专业通路转变。

　　经销商在于酒种品类、代理品牌和渠道类型的选择，专注于某一品类产品的经营，建立起某一行业的竞争优势，就拿渠道来说，有的经销商擅于运作酒店，在这一块积累了丰富的客情资源和完善的网点，那么他就可以继续在酒店渠道做强做大，凭借酒店在目前酒水中的重要性获得上游的扶持与发展，还有的经销商社会资源广泛把团购做得风生水起，在团购渠道他就有优势，因此经销商未来的战略扩张也许不在求广求大而在于某种领域优势的确立，成为运作商超渠道的经销商第一，成为区域市场运作酒店的经销商第一，利用连锁的名烟名酒店成为团购的第一，成为市场物流配送商的第一，葡萄酒及洋酒代理夜场运作第一等等，很多白酒经销商致力于大众低端产品运作，成为所在市场的大众白酒经销商，通过规模建立了自身的优势；也有白酒经销商通过经营模式的变革实现了自身优势的建立，如由批发转型为零售，建立了名烟名酒超市；有些白酒经销商通过建立品牌化的白酒连锁专卖店实现了自身经营方向的转型，并形成了自身的市场优势，而那些已经发展成为超商的商贸公司可以利用庞大的资源在品种多样性和不同渠道上进行选择，施加影响力成为区域内市场综合实力第一的酒商，它的前途更加无可限量。

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　　渠道革命七：厂商分工式战略协同营销，未来必然成为主流，厂商关系必然走上战略一体化的合作关系，而非单方面的制衡关系，这样才能边际效益最大化，抗风险能力最强化。

　　任何一个成功的商业模式，一定是在产业链上有着明确的角色分工，才能价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。简单的说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；渠道的核心价值在于“销”重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。

　　现代营销不再是单纯产品销售，而是一个包含产品力、品牌、渠道、融资以及政府政策支持等各种资源在内的系统性盈利模式构建，营销人员推销的不再是产品，而是一套帮助经销商盈利和成长的方案——这就是现在以及未来的厂商合作模式——战略协同。

　　中国白酒企业厂商之间的合作，就渠道价值链来说多是割裂的，厂家和经销商分别在价值链上的部分环节占据控制权，并非整条渠道价值链打通。现实渠道价值链存在两个极端是：一种是，完全依赖经销商的厂家会将整条价值链完全让给经销商，自己仅仅是提供产品和政策，然后再派个人员压压货、催催款；另一种则是，将经销商的功能局限在物流配送和资金结算环节，其余的功能都由厂家自己实施。这种客大欺店或者店大欺客式的合作方式，尽管合作关系也可以比较稳定，并非真正的战略协同合作，而只是一种因双方实力差距过大而形成的单方主导模式。

　　真正意义上的厂商战略协同营销，绝不是那种实力悬殊情况下形成的平衡，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。但凡单方面主导、没有在整条渠道价值链上进行共享的厂商合作，都不是真正意义上的战略协同，必有一方处于博弈的弱势，在渠道价值链上是残缺的，是容易形成“客大欺店”或者“店大欺客”局面的。这种厂商合作模式，即便可以形成单方主导下的稳定局面，但都无法实现边际效应的最大化与抗风险能力最强化。单方主导下的合作模式，必然会形成“我的地盘我做主或者我的品牌我做主”的大佬心态，而在这种优势局面的背后，势必要由主导方在资源和管理上投入更多，因为这种优势局面是由弱势方丧失部分渠道价值链的控制权而形成的，主导方要付出更多才能使价值链完整，但最终主导方并不能获得边际效应的最大化，也无法形成最强化的抗风险能力。

　　真正厂商战略协同合作模式，必然是厂商双方都共同参与的价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分。在这种模式下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，最大化地发挥着自身的作用，由此实现渠道边际效应的最大化，抗风险能力的最强化。