筑好基础，让方案“落地开花”

    　然而，从去年年底至今，白酒行业步入调整期。但是，越是困难时期，白酒企业越是不能减少营销管理咨询公司提供的“外脑咨询”服务，酒水咨询公司对企业来说地位依旧十分重要。

    　酒水企业营销咨询工作的展开一定是从客户的需求开始着手，以有效的满足客户的需求而结束。一个优秀酒类咨询服务机构或项目负责人，必然是时刻精准地把握客户需求，并能根据项目进展和市场的发展，不断挖掘、落地、修订和发起客户的需求，确保项目服务的可持续性发展。那么，如何服务白酒企业？笔者结合多年营销管理咨询经验总结如下。

做好基础工作，

挖掘企业需求

 

做好市场调研工作

    　通过市场调研，可以了解到该区域市场的基本概况以及竞品的运作情况等，继而分析出该区域酒水市场的综合信息。结合分析信息，咨询公司可以制定出企业营销战略、市场运作策略、品牌传播策略、竞争策略及后续的一系列战术动作等。

    　市场调研可以简单概括为三个层面：第一为市场层面，了解市场大环境、趋势及市场状况；第二是主流竞品层面，了解市场主要竞争对手的各项市场操作模式及战术，进而制定出应对手段；第三便是服务企业内外部状况，了解服务企业在区域市场的影响力，市场操作优势、劣势、机遇及威胁。

挖企业需求，找出内外部问题

    　企业与咨询公司合作多是希望短期内迅速摆脱困境，快速实现大幅度扭转。因此，咨询服务必须在充分了解企业需求基础上进行，而了解企业需求重要路径就是结合企业内、外部环境进行深入分析。

    　对于地方白酒品牌来说，无论强势与否，其所在市场注定会面临全国二线品牌、区域强势品牌及地产其他品牌的威胁。市场竞争因地不同，企业面临实际问题也会有所不同，但是综合总结后可以归纳为以下：如产品线混乱、包装落后、酒质落后、价格带占据不足、产品升级困难、老品销量下滑、市场份额被竞品抢占发生下滑等疑难问题，这些问题对企业形成了严重的阻碍，日积月累最终会发生质的变化。

    　企业内部问题主要集中在内部管理及人力资源两个方面。在管理上，由于白酒行业多年粗狂式发展，管理存在诸多不完善之处；在人力资源方面，无论是优秀营销高管还是一线销售业务员，都是企业的宝贵资源。然而，近些年来，尽管行业一度处于较快的增长，但白酒企业内部管理水平及人才储备方面，处于相对落后状态。

    　管理机制的不健全，导致领导人精力分散；管理粗放，缺乏系统化，往往会导致领导人“一把抓”的局面，领导人精力分散往往导致决策失真，失去本应有的准确性。

    　人才紧缺的困境，包含三个方面因素：一是企业培养出来的业务人员的素质没有得到相应的提升；二是企业的综合待遇无法吸引到优秀人才的进入；三是企业政治排挤优秀人才出企业之外。最终结果是企业不缺少人及人力，然而却十分缺少人才。

融入企业内部，

开展各项工作

    　在挖掘到企业需求的基础上，酒类咨询项目组人员则需要快速融入到企业当中，与企业相关部门实现无缝式沟通合作，开展各项实际性工作。项目组人员结合实际情况，做好月度规划，确定当月重要紧急事宜，并将这些事情按照重要紧急顺序依次排开，做好工作排期表，按照排期表规定时间节点将各项问题逐个击破。项目服务具体工作包括以下几个块面：

 

战略规划层面

    　酒类智业机构服务白酒企业离不开战略规划，通过战略规划为企业指明未来1年～3年发展道路，明确企业在营销、品牌、传播、资源控制及组织管理方面的各项工作。对白酒企业来说，其中最有价值的战略规划案莫过于企业营销诊断案、年度营销规划案、品牌规划案、品牌传播推广战略案及企业组织管理战略案。

 

战术策略层面

    　从战术策略层面上来说，酒类咨询机构可以为企业制定产品线设定策略、渠道策略、招商策略、促销策略、传播策略及资源管控策略等。通过既定的策略逐步实现对市场及渠道的构建，最终为销量打下坚实的基础。

 

营销模式导入

    　对于营销模式处在较前沿的企业来说，标准化的直分销模式导入往往也会有较为良好的效果。直分销模式是在资源不充分的情况下，达到掌控终端的有效方法。厂家通过派驻业务人员，实现对重点终端的掌控，能够有效的控制市场，从而达到制约经销商的目的，降低市场风险。而对于营销模式落后的企业来说，直分销、厂家协销、深度分销及“三盘”互动等模式往往都具有很强的吸引力，可帮助企业解决诸多渠道问题。

    

落地执行层面

    　在落地执文章来源华夏酒报行层面，酒类咨询机构不仅需要提供适合市场的方案，同时还需要监督企业相关人员落地执行，在执行过程中如果有问题则需要及时高效解决；此外，在落地执行之前，咨询机构还有义务做好政策宣讲，以确保企业内部人员充分消化，毕竟，只有业务员充分的理解，在其认可之下，方案的落地开展实施才会效率实现最大化。具体包括新产品上市执行案、促销活动方案、渠道改革方案、渠道运作执行动作及绩效考核方案等。

 

工具箱建设层面

　　健全公司的各项工作需要一步步来，而工具箱的建设在构建过程中的地位不可小视。工作工具箱的建设不仅可以提高现有业务员的综合业务水平，同时还能促进各级人员共同进步。工具箱的建设包括以下几个方面：《标准化终端操作手册》、《标准化终端生动化建设》、《分销商运作手册》、《团购部客户经理工作手册》、《促销员工作手册》等。

 

渠道管控层面

    　一个产品在没有“卖火”之前，公司渠道成员日常工作往往很难涉及到渠道管控方面。渠道、市场的管控症结在于对价格的管控，价格管控不力的直接表现就是窜货，包括渠道间窜货及区域间窜货。在对渠道、市场管控问题上，具体可以从下几方面来实施：加强客情维护、明晰产品区隔、强化产品可追溯性、协调促销节奏、加大监察力度等。

 

内部绩效管理层面

    　在内部管理层面，酒类咨询机构要为企业导入科学的管理机制，逐步为企业导入标准化绩效考核体系，促进企业内部管理的制度化及科学化，杜绝靠人情来管理团队，杜绝靠“自觉”来规范业务行为；同时，为企业营销队伍导入总结、计划机制，确保每人每周必有总结，这不仅可以明确各级人员工作情况，同时还能明确工作计划性，提高工作效率。此外，酒类咨询公司有义务去帮助企业中高层人员提升管理能力，协助其进行管理团队，最终教会其先进的管理思路。

加强自身建设，

强化项目组内部管理

    　酒类咨询机构的咨询服务是团队作战，各项工作的开展需要项目组成员的协同努力。就某项作业来说，每个项目人员的工作经历、能力、优势、劣势都不同，因此，就某个项目作业从开始撰写到提报，需根据作业内容的不同，安排项目人员从不同角度去解决问题，另有些作业需要根据内容和不同阶段，安排不同项目人员联合完成撰写工作。

    　在团队合作方面：咨询工作是团队作业而不是孤军奋战，不同知识结构咨询师的组合，往往会形成“1+1”大于2的局面，项目成员协同作战会取得事半功倍之效。项目组成员要分工明确，专业的人做专业的事，合理化进行工作分工，避免“越俎代庖”。

    　在沟通层面：咨询公司与企业高层需要形成定期的汇报机制，严格遵守周度工作总结及计划，季度或年度工作总结及战略规划。这样便于“买单人”公司老总实时了解咨询公司的工作内容及工作效果。

    　在工作分工层面：咨询公司与企业之间关系不应该仅仅是甲方与乙方之间关系或业务往来关系，而应该是一个公司市场部与销售部之间关系。咨询公司负责年度战略的制定，阶段性战术策略的实施，月、周度营销工作策划，企业则方负责销售工作的落实，各项工作需双方明确时间节点协同完成。

    　另外，一定避免陷入企业内部势力斗争中去，无论是站在强势一方或弱势一方，尤其是国有企业，服务企业时不要涉及到个人恩怨。另外，年轻的咨询师们还需要做好个人卫生及屋内整洁工作，谨防企业相关高层领导的不定期走访。