关于白金酒的双重思考

 　5月底，贵州茅台酒厂集团白金酒有限责任公司在贵阳成立，一时引起业界热议。一个月过去了，热议不再，但白金酒引发的思考及连锁反应仍然在发酵，最有代表性的案例就是另一家保健品巨头——中脉科技在7月17日宣布和茅台技术开发公司合作，推出了“道和”酱酒。“道和”方面负责人向笔者透露，2013年他们将完成8个亿的销售额，其实他们的产品刚上市，所以最多只有半年时间来完成这8亿元业绩。对“道和”的评判尚需时日，显然在这种时候更有必要总结白金酒的经验。

白金酒为什么能速成？

　　销售的成功是其他一切后续发展的基础，所以我们先讨论白金酒营销层面的成功经验。

　　2009年6月，白金酒上市，到2012年便实现了近10亿元的销售业绩，花了仅仅三年半时间。即使在高增长的行业发展期间，这个业绩也是骄人的。白金酒为什么能短期速成？

　　白金酒背后的投资方为郑州德惠生健康产业股份公司。对于很多人来说，“德惠生”是个陌生的公司，但提起“背背佳”、“好记星”想必很多人都知道，这正是德惠生公司发展起家的产业。因为一直做医药保健品，所以德惠生选择了和茅台保健酒公司合作推出“白金酒”，计划将白金酒打造成一款标准的保健酒产品。因为是保健酒，所以价格就不能太高，最早白金酒定价在138～200元之间，但在2009年推广并不顺利，一个重要原因是推广费用太高，因为产品需要在药店和商超进行推广，渠道费用很高，产品的空间不足以支撑高昂的渠道成本。2010年，白金酒开始在原保健洒基础上向白酒转型，一位内部人士同忆，“一方面产品利润空间太小，另一方面当时白酒很热，很多社会资源都在关注白酒”。转型后的白金酒按照白酒运作惯例推出了“如意”系列，价格覆盖范围更宽，有售价900多元的“万事如意”，更有高达21万元的坛装酒（16斤装）。另外，针对商超渠道推出了“节日洒”系列。伴随着产品转型的是渠道转型，在最初的一段时间，白金酒的经销商全部为业外经销商，有很多经销商的规模远远超过“德惠生”公司。比如做服装连锁的“海澜之家”就是白金酒的经销商之一，可该公司在白金酒经销商系统中只排名第十三位，“海澜之家代理的白金酒在江苏江阴开业的当天就卖出了小100万元的货”。可见，白金酒整合是零散但海量的社会资源，而“白金洒礼行”则是这些经销商共有的落地形式。对于招商途径，一位知情人士透露，主要来源于三个方面，“类似同学会、老乡会这样的熟人介绍；广告宣传引导；以及样板市场效应”。

　　可以说，2010年的产品及渠道转型让白金酒获得了迅猛发展，当年业绩就达到了4.6亿元。2012年，在保健酒、普通白酒产品基础上，白金酒再次推出了“白金酱酒”，同时启用明星葛优代言，2013年再次推出“白金酱酒·红酱”系列，定位在100～300多元，以适应新的市场环境。

有时候可以做细分市场的第一品牌，但有时候却需要到有鱼的地方捕鱼。

　　黄金酒和白金酒一开始可谓旗鼓相当，但命运完全不一样。两个品牌一开始都是进入保健酒领域，但黄金酒并没有及时调整，一直陷在“保健酒”这个思路里。而保健酒市场是个“看起来很美”的细分市场，又是一个明显的窄众市场，目标消费群为中老年人，这个人群消费能力低，同时对产品的“功能性”要求较高，消费培育较慢，椰岛鹿龟酒做的就是这样的工作，做得非常吃力。在黄金酒的运作上，史玉柱整合出来的可谓全明星阵容，但却钻进了一个小的细分市场，可以说是一种浪费。而白金酒没有在保健酒领域恋战，迅速进入了市场容量更大的普通白酒市场，这是一个成功的转型。

入乡随俗，但不要落入俗套。

　　有句话说得好，“请尊重你不懂的领域”。白金酒遵从白酒市场竞争规律，并将经销商置于最重要的地位，整合的是优秀的社会资源，同时弱化了常规酒类渠道，近似于团购模式。但白金酒的团购是一种更为彻底的运作方式，经销商起初全部是业外经销商，产品几乎都是直销给了消费者，而这些消费者又非一般普通消费者，多数为商业企业，这是一种典型的“B2B”模式，强化了对社会资源的整合。而黄金酒完全按照保健品“脑白金”的运作经验，在具体市场运作上，黄金酒基本运营模式是“广告轰炸+超市销售（包括后期的烟酒店渠道）”，经销商功能被弱化，成为物流配送商。而全国行销的几款产品会迅速遭遇窜货问题，黄金洒在上市没多久便遇到这个棘手问题。

关注“名酒的社会资源化”。

　　白金酒运作方其实更像个资源整合者，上游整合了茅台酒厂（品质背书），下游整合的是各种社会资源。在这种整合下，以“茅台”、“茅台白金酒”为核心，各种零散、优质的社会资源被串在了一起，市场要素以新的序列被重新配置。以“海澜之家”这个代理商为例，代理白金酒之后，它会将其上游的供应商、下游的客户发展成为分销商或者消费者，原有的上下游关系被打乱，新的商业秩序形成，新旧交错。这时候，名酒品牌或者名酒企业也已经成为社会资源的一分子，并且“资源”的价值被放大，对其他社会资源形成较强吸附能力的核心资源。在这方面，很多名酒乃至区域性强势品牌都可以尝试去整合。

茅台收编“白金酒”的行业意义何在？

　　茅台是一个纯粹的国企，白金酒运作方是民企，同时也只是茅台集团众多开发商中的一个而已。为什么茅台要“收编”它，并计划在资本市场上有所安排？据了解，白金酒有限责任公司大股东为茅台，占到40010，第二股东为白金酒运作方，另有一部分股份则为某些基金公司所有，安排基金公司进来显然是要在资本市场有所图。

　　在白酒业，五粮液首开OEM先河，并造就了金六福和浏阳河两大品牌，但说实话，茅台在这方面一直没有大的突破，虽然开发产品众多，但到目前为止只有白金酒销售额能达到10亿元大关，其他开发产品很少有大卖的。而白金酒自身优势也很突出，拥有10亿元的市场规模，同时在全国有500多家“白金酒礼行”专卖店。茅台将白金酒纳入集团体系，不仅增加了一支优秀的中档品牌，为集团千亿目标的实现增添了一支小小的力量，更可以促进酒厂的市场化水平，这相当于为茅台洒厂注入了新鲜血液。而对于白金酒运作方来说，虽然市场层面取得成功，但毕竟只是一个产品“开发商”，或者总经销商，在某种程度是依附于茅台酒厂的。现在变成了茅台集团的子公司，无疑是一种升级。值得注意的是，茅台是用真金白银出资数亿元获得第一大股东的地位，这更有利于白金酒下一步的大发展，这在白酒行业内可是第一次。如果白金酒没有成为茅台集团的子公司，茅台是不可能给予投入的。

用现代化的公司制度来稳固厂商合作，更利于合资公司和产品的长远发展。

　　OEM是白酒行业最常见的现象之一，但长期以来，绝大多数的合作是低水平的，投资方充其量只是一个产品运营商而已，缺少必要的话语权。比如，价格和品牌是一个产品的核心要素，但一般运营商对这两者都没有决定权，很多开发产品经常因为厂方的酒水提价而陷于被动，而品牌一般情况下也属于酒厂。关键话语权的缺失，往往会导致运营商在市场运作和企业发展两方面的短线行为，要么是开发商“捞一把就走”，要么是开发商市场做得很好却因为酒厂方面没有做好公关工作而导致利益蒙受重大损失。可以说，传统的开发模式并不是双赢，没有制度的约束，总有一方赢得更多，像白金酒这样合作双方采用合资公司的形式则用制度保证了“双赢”。