中国白酒回归路上的生存之战

 

从“做蛋糕”到“切蛋糕”

 

    　回归、转身，呈现在经销商视野中的景象与先前大不相同，新市场、新形势必然意味着全新挑战，比拼的是应变能力和反应速度。

 

    　远景（中国）营销管理咨询公司总经理朱涛将这种转变形容为“从做蛋糕”到“切蛋糕”。在此前的行业发展周期中，社会经济增长带来了酒类消费能力的膨胀，市场供不应求，品牌、产品、商家的数量随之激增，“蛋糕”越做越大，这种开放、扩张的增长方式为成功提供了最好的沃土与温床，今天，在中国的各个区域白酒市场上，都有众多靠“做蛋糕”而壮大起来的经销商企业。

 

    　而目前，酒类市场渐趋饱和，特别是在人们消费意识转变的影响下，对高端品牌、高端产品的需求度明显降低，消费增长速度放缓——“蛋糕”体积已接近极限，要填饱胃口，唯有重新分配，“切蛋糕”不再是共同成长、共享其成的集体狂欢，而是此消彼长、针锋相对的残酷较量，于是部分厂商企业感到生存压力越来越大。

 

    　“对于白酒厂商来说，面临全新市场和竞争形势，关键是要顺势而动，积极应对，比如在产品、价格、渠道、组织等诸多方面做些调整。”朱涛认为，与其说经销商们目前遭遇重重压力甚至生存危机，倒不如认为其正处在转型期的开端，未来发展必须以适应区域市场的实际消费需求和社会文化需求为原则，重新构建自身的经营管理体系，转变服务理念和服务对象。此时，我们更需要自我警醒和紧迫感。

 

    　正如我们在市场调查数据中所发现的那样，“分蛋糕”的竞争关键在于精准和扎实，如果仍抱着“做蛋糕”阶段对速度、规模的片面追求，结果可能是“胃口”越大，压力越深。尼尔森公司调查数据显示，未来白酒市场竞争的决胜指标更加复杂，从产品面来看，包括品牌经营、包装、价格、酒种、度数等方面；从渠道面来看，则包括市场大小、地域竞争、有效铺货、店内执行、时间段机遇以及合理分配渠道资源等因素。

 

    　回归路上的生存之战，市场蛋糕份额的再分配，经销商又将如何抢得生机与胜机？

 

打造复合式竞争力，回归没有“捷径”

 

    　“做蛋糕”时代我们常常听到“聚焦”一词：聚焦某款高端产品，聚焦某些意见领袖，借此撬动整个市场增长，这种模式确实成就了众多酒业成功案例，一度被奉为通向成功的“捷径”。而在“切蛋糕”时代，市场地位将由消费者根基所决定，一味追求速度的成功“捷径”已然失去魔力，酒类厂商唯有通过精耕细作，打造复合式、多元化的竞争力，满足市场主流需求，方能在回归之路走向成功彼岸。

 

    　“比如在产品策略上，由于主流消费者人群的扩大，带来了需求品牌化和多样化等特点，我们的产品策略应该从单一的大品类打造，向大品类组合方向转变。”朱涛分析说，过去白酒市场的产品情况是多而杂，经过几年来的“聚量式增长”，呈现出现在的“大品类”格局，而今后，由于消费者需求的多元化，以及消费者个性化和品牌意识的不断加强，对不同大品类组合的要求会越来越强烈。

 

    　另外，产品策略的变化必然带来产品价格的调整，“各企业阵营必须抓住核心价值档位，积极从政商务消费向大众消费转变，完成价值理性回归。”朱涛认为，如一线名酒应在600元以上区间确立主力销售档位，同时在300～600元价位区间及早打造常态化产品，100～300元之间则应部署区域化价格产品；对于二线名酒品牌，则应在600元以上区间塑造形象产品，将300～600元价格带作为竞争性档位，而将100～300元价格带作为常态化价格带着重经营；对于省级市场上的强势品牌，应在600元以上价格带进行选择性传播，将300～600元区间作为竞争性档位，在100～300元价格带则应全力抢占控制性优势，并将百元以下市场作为竞争性档位；对于区域割据型品牌，可以在300～600元区间进行象征性传播，将100～300元作为形象性档位，将100元以下价位的产品作为核心竞争武器。 　朱涛说：“其中尤其值得关注的有两点，一是50～300元的腰部档位上，正在呈现出可观的扩容空间，区域性白酒品牌应该积极把握这个变革机会，通过有效的产品组合，重点打造这一市场领域的话语权和竞争力。二是二线名酒的重心下移，将导致100～300元价格区间的市场容量扩张，从而成为其实现深度全国化的重要平台。”

 

    　复合式竞争力还体现在渠道环节上，开放性是时代发展给酒类渠道留下的重要印记，从计划经济时期的配给专卖制，到“标王”时代的大流通模式，终端制胜时代的商超、餐饮大行其道，以及伴随着白酒行业黄金十年的多渠道共振阶段，团购、流通、餐饮、商超各自独挡一面，发挥相应的战略作用，“今后的渠道构成将是复合型的，即在多渠道共振的基础上，调整和优化传统渠道，并重视新型渠道的拓展。”朱涛分析说，比如连锁专卖店、电子商务和定制营销等渠道形式，在消费者驱动的市场阶段将蓬勃兴起，并影响传统渠道发生深刻转变，最终成为“以消费者为中心的复合渠道”，而未来的酒类市场竞争，也必将在复合式渠道内全方位展开，布局有所疏漏者，难免有被对手乘虚而入之虞。

 

    　在实际操作中，传统渠道优化包括对名烟名酒店的强化建设，对团购渠道的调整，并积极构建流通、餐饮、团购多盘联动的渠道模式。朱涛表示，传统流通渠道的具体优化策略包括“形象化”和“系统化”两方面，形象化即加强流通终端的品牌形象表现力，系统化则是将陈列、宴会拉动、消费者促销等策略通盘运作；传统团购渠道的优化则包括下沉、整合、多样和增值等几种途径，通过向私密化和县镇市场下沉，整合银行、高端房产、商会等商业资源、拓展婚寿学宴、创新个性化服务，提升团购价值等，使团购渠道突破“三公消费”等局限性，贴近日常消费和大众消费，重新焕发市场活力；酒店渠道的优化方向包括品牌化和代理化，要加强酒店渠道对品牌传播功能的构建，并针对连锁或标杆性酒店设置平价超市。

 

    　对于新型渠道的创新，朱涛认为主要包括定制和电子商务两个方面，定制方面要更加注重B2B模式的应用。通过定制化产品推进大客户营销；以及围绕电子商务实施“线上购买、线下体验”的全新销售模式，“由于手机智能化、移动带宽提高等外部硬件因素的印象，用户消费行为必将变得更加随心所欲、随时随地。”朱涛说，新型渠道的跟进建设，是酒业营销贴近市场、贴近消费者的重要体现。

 

“回归”路上需凝聚合力

 

    　如果以更加宽广的视野来看，复合式竞争力还包括厂商模式的延展与创新。中国白酒的地域和文化特性，决定了白酒产品无法像其他快消品一样实现高度的标准化，加之特定的城乡结构以及区域市场间的差异性，使白酒厂商往往面对复杂的通路结构和通路层级，所以商业资源对白酒行业尤其重要。

 

    　上世纪80年代，白酒厂商之间基本是订单关系下的代工制合作，之后为交易关系下的批发制合作和契约关系下的代理制、经销制。“总体来说，这些合作关系与形式都属于交易型范畴。”朱涛表示，而随着白酒行业的回归进程，厂商关系越来越趋向于一体化的伙伴型关系，换句话说，更加有效地凝聚厂商合力，是酒业回归道路上的重要保障。

 

    　事实上，这种转变趋势现在已是“进行时”，比如泸州老窖的“柒泉模式”，基于产权层面的深度合作，由经销商和销售人员共同行使市场治理职能，共享市场利益；五粮液则通过品牌运营商顾问团的形式实现“关系规范治理”，达到厂商深度合作的目标，衡水老白干的联营体模式与之颇有异曲同工之处；洋河的“1+1”模式则是通过专用性资产投资治理，扶持经销商壮大发展，并由此与企业间结成紧密的共同体关系。

 

    　从这个变迁轨迹来看，我们已不能再用简单的商品交易关系来定位酒类厂商合作，“而应对资本、信息为纽带的管理模式、管理理念和管理文化的输入等进行通盘考虑，厂商关系迈向了厂商一体化的新时代，企业与企业间的竞争，终究会演化为价值链间的系统竞争。”朱涛认为，回归没有捷径，但聚合产业链环节上的多极能量，却能使我们的步子迈得更加稳健而有力。